Trang chủ Kiến thức kinh doanh Tóm tắt sách Những quy luật mới trong bán lẻ

Tóm tắt sách Những quy luật mới trong bán lẻ

0
193
Tóm tắt sách Những quy luật mới trong bán lẻ - image Nhung_quy_luat_moi_trong_ban_le_Bi_quyet_de_canh_tranh_thanh_cong_tai_nhung_thi_truong_khac_nghiet_nhat_the_gioi on https://congdongdigitalmarketing.com

Tác phẩm: The new rules of Retail
Người dịch: Phương Thúy
Nhà xuất bản Tổng Hợp TPHCM, 2011
Sách gồm 333 trang.
Tác giả
Robin Lewis là CEO của tờ The Robin Report, từng đảm nhiệm Phó chủ tịch Goldman
Sachs. Giáo sư giảng dạy tại trường Graduate School for Professional Studies
Michael Dart là Giám đốc của Private Equity & Strategy, Tổng giám đốc của Bain & Co.
Tác phẩm đã đưa ra một tập hợp các nguyên tắc bất cứ đơn vị bán lẻ nào cũng cần phải
nắm vững để tồn tại và thịnh vượng trong một thế giới cạnh tranh khốc liệt.

PHẦN 1
BA LÀN SÓNG ĐÃ LÀM THAY ĐỔI DIỆN MẠO NGÀNH BÁN LẺ

CHƯƠNG 1 – LÀN SÓNG THỨ NHẤT
THẤU HIỂU QUYỀN NĂNG CỦA NHÀ SẢN XUẤT
LÀN SÓNG THỨ NHẤT (1850 – 1950)

Trong thời kỳ này, cơ sở hạ tầng liên lạc, giao thông hết sức lạc hậu; hệ thống phân phối
quá rời rạc, yếu kém. Hai hình thức người ta thường dùng là gửi catalog chào hàng qua
thư và thành lập các trung tâm thương mại.
Sự gia tăng dân số do dân nhập cư từ nông thôn ra thành thị, nên nguồn cung không đủ
đáp ứng cầu. Vì vậy, nhà sản xuất và nhà bán lẻ có toàn quyền quyết định giá. Người
tiêu dùng buộc phải chấp nhận những gì có trên thị trường.
Thị trường được phân chia theo khu vực địa lý, chủ yếu là tại thành thị và các thị trấn
nhỏ. Việc tiếp thị và chào bán các sản phẩm bị bó hẹp trong phạm vi nhất định, ít đối thủ
cạnh tranh nên đã giúp các trung tâm thương mại nắm quyền chủ động và họ đã thu
được lợi nhuận khổng lồ.
Chẳng hạn, Sears đã phát triển chiến lược phân phối, thành lập những trung tâm mua
sắm đầu tiên, Sears đã có những bước tiến ngoạn mục. Thế lực và sự thống trị của Sears
vượt xa Walmart ngày nay.

CHƯƠNG 2 – LÀN SÓNG THỨ HAI
HỌC CÁCH TẠO RA NHU CẦU TRONG NỀN KINH TẾ BỊ CHI PHỐI BỞI TIẾP THỊ

Sau cuộc đại suy thoái và thế chiến thứ hai, nhu cầu bức thiết và cấp bách của người
tiêu dùng Mỹ là cải thiện chất lượng cuộc sống. Trong quá trình công nghiệp hóa phục
vụ cho cuộc chiến, các nghiên cứu khoa học phát triển, các cuộc đầu tư công và tư đã
mang lại nhiều tiến bộ cho nền kinh tế thương mại thời hậu chiến.
Phương tiện vận chuyển đường bộ, đường thủy, đường sắt và đường hàng không phát
triển tạo điều kiện ra đời cho vô số kệnh phân phối bán lẻ. Đây là thời hoàng kim của
marketing và quảng cáo. Các chuỗi bán lẻ phát triển.
Các nhà sản xuất và bán lẻ tìm cách tạo ra nhu cầu, kích thích người tiêu dùng mua sắm.
Dưới áp lực cạnh tranh gay gắt, các thương hiệu tìm cách để trở nên hấp dẫn hơn qua
việc định hình phong cách sống. Sự phát triển của hệ thống thông tin, liên lạc, phân phối
đã xuất hiện khái niệm “thị trường đại trà” và “marketing đại trà”.
Ralph Lauren là một trong những thương hiệu tiêu biểu, Lauren lấy cảm hứng từ ước
mơ của ông về thế giới sang trọng và thanh lịch và ông đã khai thác yếu tố “ước mơ” để
tạo ra nhu cầu cho những con người tao nhã, tinh tế qua những sản phẩm sành điệu

CHƯƠNG 3 – LÀN SÓNG THỨ BA
SỰ DỊCH CHUYỂN CUỐI CÙNG TIẾN ĐẾN KỶ NGUYÊN THỐNG TRỊ CỦA NGƯỜI TIÊU
DÙNG

Do nhu cầu chi tiêu của người tiêu dùng tiếp tục gia tăng, các trung tâm thương mại
phát triển nhanh chống, trong đó tràn ngập vô số sản phẩm, dịch vụ, và nguồn cung dần
vượt quá nguồn cầu. Hình thức bán lẻ trên internet ra đời, bán lẻ qua truyền hình, qua
mạng xã hội, bán hàng qua catalog, bán hàng tận nhà. Các cửa hàng có quy mô nhỏ
được mở ra giúp người tiêu dùng tiếp cận nhanh chóng và dễ dàng.
Giờ đây, người tiêu dùng được trang bị đầy đủ phương tiện và được tự do lựa chọn bất
cứ thứ gì, họ có thể tra cứu và so sánh giá cả, chất lượng, mẫu mã cũng như thiết kế của
hàng hóa chỉ trong vài phút.
Khi được toàn quyền tiếp cận với sản phẩm, thái độ của người tiêu dùng cũng thay đổi
theo, và giờ đây, người mua sắm toàn quyền kiểm soát thị trường.

CHƯƠNG 4 – LÀN SÓNG THỨ BA SỰ BIẾN ĐỔI

Khả năng tiếp cận nhanh chóng và không giới hạn tất cả mọi thứ mà mình quan tâm,
quyền lực của người tiêu dùng càng mạnh hơn. Mức độ thỏa mãn khi mua sắm hàng
hóa vật chất giảm theo tỷ lệ nghịch với nhu cầu tìm kiếm những trải nghiệm mua sắm
tuyệt với. Vì thị trường đã bảo hòa với nhiều sản phẩm na ná nhau, giờ đây nhà bán lẻ
phải xác định được cách thức truyền tải những trải nghiệm tinh thần đến người tiêu
dùng. Người tiêu dùng đòi hỏi những thứ thực sự khác biệt, thậm chí là cá biệt nhằm
thỏa mãn những khát khao của riêng họ.
Sự lên ngôi của các thị trường ngách đặc thù là động lực cổ vũ các thương hiệu định
hình phong cách sống, đáp ứng nhu cầu tìm kiếm sự độc đáo của từng cá nhân riêng lẻ.
Sự khát khao những sản phẩm mới lạ, độc đáo được cải tiến mỗi ngày bắt nguồn từ mơ
ước của chúng ta về hạnh phúc. Đây là thời đại mà bạn phải liên tục làm mới mình mỗi
ngày.

PHẦN 2
NHỮNG QUY LUẬT MỚI TRONG BÁN LẺ
CHƯƠNG 5 – TẠO RA SỰ KẾT NỐI TƯ DUY
SỰ KẾT NỐI TINH THẦN

Khi nhà bán lẻ cung cấp được những giá trị hấp dẫn đến mức tạo ra các phản ứng hóa
học trong não bộ của người tiêu dùng; não bộ tự động sản sinh ra một lượng dopamine
đáng kể, tức tạo ra sự hưng phấn thuộc về cảm xúc và tinh thần, thôi thúc khách hàng
mua sản phẩm. Như vậy là nhà bán lẻ đã xây dựng một sự kết nối thần kinh với khách
hàng.
Chuỗi cửa hàng bán lẻ Zara luôn tự “làm mới” sản phẩm, xây dựng thương hiệu gắn liền
về “sự độc đáo”, “chọn lọc” đã kích thích hành vi của người tiêu dùng. Khách hàng
thường lo sợ bỏ lỡ một món hàng độc đáo, hấp dẫn, Zara đã làm tốt việc kết nối thần
kinh với khách hàng.
Cơ chế tạo ra sự kết nối thần kinh gồm một số qui luật: tạo sự khuấy động nhắm kích
thích mọi người chi tiêu nhiều hơn, không rụt rè. Thiết lập nhiều cửa hàng tương tự
nhau ở các khu vực giao thông thuận lợi. Hướng đến sự đổi mới tạo nên sự thay đổi giá
trị tiêu dùng.

CHƯƠNG 6 – TÁI ĐỊNH NGHĨA CÁC QUY LUẬT HỢP TÁC
HỆ THỐNG PHÂN PHỐI CHỦ ĐỘNG

Người tiêu dùng trông đợi sự tiếp cận sản phẩm một cách toàn diện, mọi lúc, mọi nơi.
Thị trường bao gồm vô số phân khúc tiêu dùng, những thay đổi về định hướng tiêu dùng
đã thôi thúc các nhà bán lẻ cần thiết lập hệ thống phân phối chủ động.
Hệ thống phân phối chủ động đòi hỏi một ma trận kết hợp tất cả các yếu tố phân phối
có liên quan. Có 3 yếu tố quan trọng là : 1) đảm bảo được yêu cầu của người tiêu dùng
về thời gian, địa điểm và cách thức mà họ mong muốn nhận được, 2) mô hình này đại
diện cho 5 hành vi tiêu dùng mới: cung cấp trải nghiệm kết nối thần kinh, tạo cảm giác
chăm sóc đặc biệt và gây ra cơn sốt hàng hóa, thể hiện sự cải thiện tức thời, tạo ra cảm
giác gấp gáp vì sản phẩm sẽ không được bày bán lại, 3) phân phối chủ động không đơn
thuần là sự chủ động mang tính vật lý, các yếu tố phân phối liên kết chặt chẽ với nhau
nhằm phục vụ mục đích nhất định: nghiên cứu, mua sắm, chính sách đổi/trả và dịch vụ
khách hàng.
Phân phối một cách chủ động cũng có nghĩa là mang những cửa hàng trực – ngoại tuyến
đến với người tiêu dùng, sao cho họ có thể dễ dàng tiếp cận chúng; mở chuỗi cửa hàng
đặc trưng khu vực, chuỗi cửa hàng bán lẻ chuyên doanh tọa lạc khu vực thuận tiện giao
thông.
Một lợi ích khác của chiến lược phân phối chủ động là thu hẹp vòng đời sản phẩm/dịch
vụ bằng cách phân phối sản phẩm mới một cách thường xuyên hơn.

CHƯƠNG 7 – TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC KIỂM SOÁT CHUỖI GIÁ TRỊ
NHỮNG NGƯỜI CHIẾN THẮNG VĨ ĐẠI NHẤT

Chuỗ giá trị chính là một chu trình khép kín hoàn hảo và không có điểm kết thúc. Quá
trình này sẽ truyền tải được giá trị thực sự của thương hiệu cũng như xác định được
chính xác mong muốn của người tiêu dùng.
Tập trung vào ba yếu tố cốt lõi mà mỗi khi được thực hiện đúng cách sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm soát chuỗi giá trị của mình hiệu quả hơn: 1) không ngừng hợp tác, 2) rút
ngắn thời gian ra quyết định và 3) sáng tạo ra chuỗi giá trị hiệu quả, tương thích với nhu
cầu.
Trước hết, phải thấu hiểu được mong muốn sâu xa nhất của khách hàng, sự tương tác
tại điểm bán hàng, nơi trải nghiệm đang xảy ra. Mối quan hệ gắn bó chặt chẽ giữa các
trung tâm thương mại, chủ sở hữu, các thương hiệu độc quyền chính là yếu tố quyết
định hiệu quả của việc kiểm soát thời gian phân phối hàng hóa, quá trình giới thiệu, môi
trường chung quanh cũng như các trải nghiệm được tạo ra. Hoạch định chiến lược,
nghiên cứu, thiết kế, hậu cần, phân phối, marketing, tài chính nhân sự vận hành theo
một nguyên tắc chung: thấu hiểu người tiêu dùng.
Yếu tố thứ hai đòi hỏi phải thu hẹp chu kỳ phát triển sản phẩm, tức bắt kịp xu hướng
của thị trường, bản chất của sự rút ngắn thời gian là phải liên tục cải thiện khả năng
thích ứng.
Yếu tố cuối cùng là tương tác nhanh chóng, liên tục và tối ưu về mặt chi phí, xây dựng
mức tồn kho hợp lý, quản lý sự thay đổi trong nhu cầu/thị hếu của khách hàng để duy
trì, đầu tư vào các nguồn lực giúp nâng cao khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
Mặc dù kiểm soát chuỗi giá trị không bảo chứng 100% cho sự thành công của doanh
nghiệp, nhưng những công ty không thể kiểm soát được chuỗi giá trị chắc chắn sẽ thất
bại.

CHƯƠNG 8 – TẤT CẢ ĐIỀU ĐÓ CÓ Ý NGHĨA GÌ
KIỂM SOÁT, PHỐI HỢP, SỤP ĐỔ VÀ NGƯỜI TRUNG QUỐC

Mọi thứ đã thay đổi và mối quan hệ cộng sinh giữa bán lẻ và bán sĩ trở nên khó khăn
hơn. Việc xây dựng sự kết nối thần kinh với người tiêu dùng cũng thực sự vô cùng khó
khăn. Vì thương hiệu không thể phản ứng một cách trọn vẹn trong quá trình cải tiến cần
thiết.
Khi người tiêu dùng ngày càng trở nên thông thái hơn, các nhà bán lẻ và các thương
hiệu buộc phải thay đổi mô hình kinh doanh theo hướng cắt giảm chi phí song song với
gia tăng giá trị. Xu hướng này đòi hỏi sự điều chỉnh các mô hình kinh doanh hiện tại
đồng thời mở ra cơ hội cho các mô hình kinh doanh mới.
Thế giới trở nên “phẳng”, các quốc gia đang phát triển đã chủ động nắm bắt được cơ
hội xâm nhập vào thị trường Mỹ theo chiến lược hội nhập dọc. Trung Quốc là thị trường
tiêu dùng lớn nhất cho sản phẩm của chính họ và có thể gây sức ép lên các đối thủ cạnh
tranh bắt họ phải hạ thấp giá thành hơn nữa. Điều đáng chú ý là họ có thể “nhái” lại các
sản phẩm nổi tiếng với mức chi phí thấp hơn rất nhiều. Tuy nhiên, khả năng vượt trội
trong việc tiếp thị và sáng tạo ra các trải nghiệm của người tiêu dùng, các thương hiệu
Mỹ sẽ sớm chiếm lĩnh thị trường tại các quốc gia đang phát triển, các thương hiệu này
phải xây dựng được sự nhận diện trên toàn cầu.
Giờ đây, doanh nghiệp không còn nắm quyền kiểm soát và chi phối đến cách thức
truyền tải thông tin. Các trang mạng xã hội, blog, các kênh thông tin điện tử khác…
người tiêu dùng dường như bị bủa vay trong ma trận thông tin, họ cảm thấy ngán gẩm.
Bây giờ là kỷ nguyên tiếp thị “truyền miệng”. Những chuyên gia marketing truyền miệng
trẻ là linh hồn của hệ thống mạng xã hội và sở hữu vô số phương thức tương tác hiệu
quả.

PHẦN 3
NHỮNG CHUYÊN GIA
CHƯƠNG 9 – MÔ HÌNH HIỆU QUẢ NHẤT
CHUỖI CỬA HÀNG CHUYÊN DOANH BÁN LẺ HÀNG MAY MẶC

Từ lúc ra đời, phân khúc chuỗi cửa hàng chuyên doanh bán lẻ hàng may mặc đã thể hiện
sự phát triển nhanh hơn hẳn so với các phân khúc bán lẻ khác.
Bí quyết giúp họ thành công nhờ tập trung vào việc thiết lập sự kết nối thần kinh với
người tiêu dùng trong thời gian nhanh nhất, nhận phản hồi trực tiếp từ người tiêu dùng
tại điểm bán hàng, nhờ kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị.
Chuỗi cửa hàng chuyên doanh được thiết kế theo phong cách riêng mang đến cho người
tiêu dùng những trải nghiệm thú vị, họ sẵn sàng mua nhiều hơn, nán lại lâu hơn sau đó
thường xuyên quay lại và trở thành khách hàng trung thành.
Chuỗi cửa hàng chuyên doanh tạo ra được bầu không khí thoải mái, ấm cúng và gần gũi
tạo dấu ấn của riêng mình. Họ tuyển dụng nhân viên từ cơ sở khách hàng của họ. Nếu
họ có thể kết nối ngay lập tức với người tiêu dùng, họ chia sẻ tình yêu thương hiệu với
người tiêu dùng ở cương vị người bán hàng.
Việc sở hữu một chuỗi giá trị được gắn kết chặt chẽ là tiền đề tạo ra sự kết nối thần
kinh, hệ thống phân phối chủ động và giá trị vượt trội cho toàn chuỗi.
Tuy nhiên, việc bỏ soát sản phẩm trong hai hoặc nhiều mùa liên tiếp kéo theo sự sụt
giảm doanh số, người tiêu dùng đồng loạt bỏ họ để tìm đến các đối tác khác. Các cửa
hàng chuyên doanh trở nên chuyên biệt hóa mất dần sự gắn kết với thị trường chung,
nơi các doanh nghiệp thảo luận chia sẻ về xu hướng, ý tưởng, vật liệu may mặc mới.
Giờ đây, người tiêu dùng hướng đến tìm kiếm sự độc đáo đồng thời họ nhận được sự
đối xử đặc biệt nhờ sự hỗ trợ của các phương tiện truyền thông cũng như tiếp thị riêng
lẻ. Vì thế, chúng ta đang chứng kiến sự chuyển đổi trong thị trường với sự xuất hiện của
vô số phân khúc tiêu dùng ngách, được phục vụ bởi các thương hiệu chuyên biệt.

CHƯƠNG 10 – LỜI KHUYÊN CỦA CÁC CHUYÊN GIA
NHÀ BÁN LẺ, NHÀ BÁN SỈ HAY NGƯỜI QUẢN LÝ THƯƠNG HIỆU?

VF Corporation
VF Corporation là công ty chuyên về hàng may mặc lớn nhất nước Mỹ, được thành lập
trong kỷ nguyên Làn sóng thứ nhất, là một nhà bán sỉ với chỉ có một thương hiệu duy
nhất.
Ngày nay, VF đã trở thành một nhà bán sỉ kiêm bán lẻ với hơn 30 thương hiệu trực
thuộc.
VF đã thực hiện một cuộc cải tổ để tối ưu hóa khả năng tương tác với khách hàng, thiết
lập một chuỗi giá trị và có được sự kiểm soát toàn diện, chuyển đổi sang hình thức liên
kết với các nhà sản xuất, nhà cung cấp trên toàn thế giới.
Xu hướng mới của người tiêu dùng là tìm kiếm những thương hiệu phong cách, vì thế,
2004, VF chuyển đổi mô hình kinh doanh thành một công ty thời trang đẳng cấp toàn
cầu.
VF cho rằng, doanh nghiệp bán lẻ tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, sẽ tăng trưởng
nhanh hơn doanh nghiệp bán sỉ. Cho nên, phát triển các cửa hàng bán lẻ vô cùng quan
trọng đồng thời triển khai các trang web nhằm giúp người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm
dễ dàng hơn.
The North Face
The North Face là một thương hiệu thời trang thể thao cao cấp. Bí quyết thành công của
The North Face nằm ở sự kết hợp nhuần nhuyễn ba nguyên tắc vận hành đã nêu.
The North Face cải thiện hiệu suất trong chuỗi giá trị của công ty mẹ VF Corporation (VF
đã mua lại The North Face năm 2000). The North Face tạo ra trải nghiệm của khách hàng
tại các cửa hàng của mình mà họ rất hài lòng.
Thách thức lớn nhất của The North Face là phải phối hợp với nhóm điều hành của VF
đồng thời duy trì quá trình sản xuất riêng của mình.
Best Buy
Thoạt nhìn, Best Buy trông giống như một trung tâm thương mại truyền thống. Best Buy
đang vận dụng ba nguyên tắc vận hành chiến lược để tạo sự khác biệt với đối thủ. Đồng
thời, Best Buy sử dụng nhiều dữ liệu khác nhau về thị trường, nhân khẩu học, phong
cách sống để xác định các yếu tố cơ bản tạo ra doanh thu tại các cửa hàng: Nhờ am hiểu
về khách hàng, Best Buy liên tục cung cấp những sản phẩm mới đáp ứng yêu cầu của họ.
Best Buy thực sự thấu hiểu được cảm nhận của khách hàng về “cộng đồng” và các vấn
đề liên quan đến môi trường. Best Buy cũng thành lập những cửa hàng đặc trưng khu
vực quy mô nhỏ, đồng thời đã chuyển hướng ra thị trường quốc tế để thúc đẩy quá
trình thâm nhập thị trường.
Gilt Groupe
Được thành lập từ năm 2007, Gilt Groupe là trang web bán hàng trực tuyến. Khi khách
hàng được mời gia nhập nhóm thành viên cao cấp, khách hàng sẽ cảm thấy như thể họ
có cơ hội sở hữu những món hàng “đáng mơ ước” mà người khác không thể có. Khách
hàng truy cập vào trang web mỗi ngày để tránh bỏ lở một món hàng nào đó. Yếu tố
chính trong trải nghiệm này là tốc độ và thời gian – khách hàng có 10 phút để giữ hàng
trong giỏ mua hàng và phải nhanh chóng đưa ra quyết định. Mua bây giờ, mua ngay lập
tức, nếu không, người khác sẽ mua. Giá sản phẩm có khi chỉ bằng 30% giá bán lẻ.
Điểm tạo nên sự khác biệt giữa Gilt và các trang web khác là sự phong phú về sản phẩm
nhờ vào mối quan hệ mật thiết với các đối tác. Phương châm hoạt động của Gilt là xây
dựng mối quan hệ hợp tác thiên thiết với các nhà thiết kế và các đối tác cung cấp và
kiểm soát sự liên kết với các khách hàng một cách hiệu quả.
Amazon
Amazon đã xây dựng thương hiệu và tạo dựng được một vị thế vững chắc nhờ vào hệ
thống sản phẩm phong phú, đa dạng, khả năng tương tác với khách hàng. Sự kết nối
thần kinh được tạo thành nhờ sự kiểm soát chặt chẻ và quản trị hiệu quả, việc trả hàng
và giao hàng nhanh chóng với chi phí tiết kiệm. Những khách hàng đăng ký dịch vụ
Prime đánh giá rất cao chương trình giao hàng giá rẻ hoặc miễn phí.
Amazon đã thiết lập các trung tâm điều hành gần hơn với người tiêu dùng và các nhà
cung cấp dịch vụ hậu cần, đồng thời liên tục cập nhật những phương thức mang sản
phẩm đến với khách hàng trước những đối thủ cạnh tranh khác.
Với việc cung cấp ứng dụng dành cho iPad và iPhone của Apple cùng với sự liên kết chặt
chẽ với các đơn vị sản xuất sách giáo khoa và giáo trình, dự kiến Amazon sẽ thống trị thị
trường trong vài năm tới.
Nhờ sự kiểm soát chặt chẽ chuỗi giá trị, áp dụng các công nghệ tiên tiến và phức tạp kết
hợp với việc tổ chức thực hiện một cách khoa học để có thể giao hàng đúng hẹn cam
kết, Amazon đã tạo được một vị trí vững chắc, gần như là “bất khả chiến bại” trong lĩnh
vực thương mại điện tử.
Quyết định triển khai hệ thống bán lẻ là một chiến lược sáng suốt của Apple, nhờ thế
mà Apple mang lại cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo và giành được thế chủ
động trong khâu phân phối. Bằng cách làm này, hiệu quả của mỗi kênh phân phối – qua
internet hoặc bán hàng qua Best Buy – sẽ được cải thiện đáng kể, đồng thời sự kết nối
với người tiêu dùng sâu sắc hơn.
Khách hàng bị chinh phục bởi đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện, nhiệt tình và
am hiểu công nghệ của Apple, khi họ giới thiệu sản phẩm cũng như giải thích tư vấn về
tính năng của sản phẩm.
Tương tự như các cửa hàng bán lẻ, sản phẩm được thiết kế với phong cách đơn giản
nhưng tinh tế đậm chất Apple chính là lợi thế cạnh tranh của thương hiệu Apple. Nhờ
kiểm soát chuỗi giá trị một cách hiệu quả, Apple đã có thể quản lý sát sao quá trình phát
triển tất cả các sản phẩm của mình. Chúng tôi tin rằng Apple là một “đại gia thực thụ”.

CHƯƠNG 11 – CUỘC HỒI SINH NGOẠN MỤC
SỰ TRỞ LẠI CỦA CÁC ÔNG LỚN?

Nhu cầu của khách hàng đối với các thương hiệu của Gap là vô tận. Với họ, Gap là tiêu
biểu của “sự sành điệu”. Với 3 ngàn cửa hàng, doanh thu 15 tỷ đô la hàng năm, Gap là
nhà bán lẻ thời trang thống trị thị trường Mỹ.
Sự tăng trưởng nhanh chóng đã làm Gap xao lãng nhiệm vụ cơ bản: nắm bắt thị hiếu của
người tiêu dùng. Gap đã tái định hướng chiến lược, tập trung vào kiểu dáng “tân thời
nhất” nhưng nó lại không hề đi đôi với tính thời trang. Gap ồ ạt mở rộng danh mục sản
phẩm khiến giá trị cốt lõi của thương hiệu trở nên mờ nhạt. Kết quả là Gap đánh mất sự
kết nối tinh thần của người tiêu dùng. Việc tìm lại ánh hào quang quá khứ như là một
nhiệm vụ “bất khả thi”.
Trong một nỗ lực nhằm hồi sinh thương hiệu vải bông, Gap khôi phục lại sản phẩm
“1969 Denim”rất được khách hàng ưa chuộng. Nhờ khả năng kiểm soát chuỗi cung ứng,
tiếp nhận nhiều nhà thiết kế mới, tung ra sản phẩm mới một cách thường xuyên, tối ưu
hóa hiệu suất lao động nội bộ, xác định và thích nghi sự thay đổi trong thị hiếu người
tiêu dùng, có nhiều khách hàng trở lại với Gap để tìm kiếm những “sản phẩm mới và tân
thời”. Tuy nhiên, nếu muốn thành công, Gap phải thực hiện chiến lược phân phối chủ
động và quan trọng hơn là tạo ra sự kết nối thần kinh với người tiêu dùng.
Starbucks
Starbucks là “một không gian thứ ba” kết hợp giữa phong cách văn phòng làm việc và
nhà ở, đã làm cho Starbucks thay đổi hoàn toàn diện mạo của ngành bán lẻ.
Nhà bán lẻ phải tạo ra những trải nghiệm thú vị tại không gian bán hàng. Khi khách hàng
bước vào cửa hàng, bạn phải tạo ra một sự liên kết thần kinh chặt chẽ với họ. Starbucks
là nơi mọi người có thể tụ tập với bạn bè, đọc báo, kết bạn và tận hưởng không khí lãng
mạn đậm chất Italy tại đây.
Năm 1992, Starbucks trở thành thương hiệu nổi tiếng, đến 2005 có hơn 10 ngàn cửa
hàng, doanh thu luôn ở mức trên 5%, giá cổ phiếu thời kỳ đó tăng 5000%.
Khi Starbucks lắp đặt máy pha cà phê hơi tự động, nó đã đánh mất đi sự “lãng mạn và
tinh tế” vốn có. Và thay vì xay cà phê trước mặt khách hàng, Starbucks bắt đầu sử dụng
cà phê đóng bịch. Các quán cà phê Starbucks trở thành đơn điệu, nhàm chán, không còn
như xưa nữa.
Tháng 2.2008, Starbucks quyết định đóng cửa 7.100 quán cà phê để hướng dẫn lại nhân
viên pha chế, cách tạo ra một trải nghiệm về dịch vụ khách hàng, trở về định hướng ban
đầu của Starbucks.
Năm 2009, khi công bố lợi nhuận quí I giảm 69%, khách hàng bắt đầu lập các trang web,
truyền đi thông điệp “Save our Starbucks” khuyến khích khách hàng đóng góp ý kiến để
giải cứu Starbucks. Khách hàng không bỏ rơi Starbucks, nếu những trải nghiệm vẫn giữ
nguyên được sức quyết rũ với khách hàng thì chiến lược tăng trưởng tổng thể của
Starbucks sẽ thành công. Hãy chờ xem.

CHƯƠNG 12 – BÀI HỌC TỪ SEARS
ĐẤU TRANH ĐỂ THÀNH CÔNG

Được thành lập từ năm 1886, chiến lược bán hàng qua catalog của Sears đã mang lại
cho họ lợi thế to lớn. Khách hàng luôn đón chờ xem catalog mới để không bỏ sót sản
phẩm mới thú vị của Sears.
Sears đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nên họ liên tục mang đến
sản phẩm mới cho người tiêu dùng. Với chiến lược địa phương hóa sản phẩm, họ tạo
được thế cạnh tranh rõ ràng.
Đầu thập niên 70, Sears đã thực hiện những chuyển đổi quan trọng mà sau này trở
thành sai lầm. Hoạt động của Sears dàn trải trên nhiều lĩnh vực: dịch vụ tài chính, bất
động sản, bảo hiểm. Sự mâu thuẫn giữa các cửa hàng và bộ phận quản lý, sự gia tăng chi
phí, sự xuống cấp về văn hóa. Khách hàng bắt đầu ngờ vực năng lực của Sears, không
biết Sears đang đại diện cho cái gì? Sears còn phải đối phó với sự cạnh tranh của Walmart,
các cửa hàng giảm giá, cửa hàng chuyên doanh dạng “big box” đã đẩy Sears đến
bước đường cùng.
Sears đã phạm phải ba sai lầm nghiêm trọng:
– Tập trung vào các hoạt động bên ngoài thay vì chú ý đến chức năng cơ bản của mình.
– Tác phong văn hóa quan liêu với nhiều thủ tục rườm rà, gây khó khăn cho việc ra quyết
định.
– Sears đã ngừng đầu tư vào việc phát triển các kênh phân phối mới.
Sears đã tạo ra một hố ngăn cách giữa họ với người tiêu dùng, người tiêu dùng đã mất
kiên nhẫn với họ.
Tuy nhiên, Sears vẫn còn cơ hội tồn tại trong tương lai nếu họ biết nhìn lại phiên bản gốc
của mình như là một huyền thoại trong giới bán lẻ, phải tạo ra cho khách hàng những
trải nghiệm thú vị, tạo ra một sự kết nối thần kinh đủ sâu sắc để lôi cuốn khách hàng.
Xây dựng một hệ thống phân phối chủ động và kiểm soát toàn bộ chuỗi giá trị của mình.

KẾT LUẬN
CÁC MÔ HÌNH CỦA TƯƠNG LAI

Ngày nay, người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm thấy hàng ngàn cửa hàng, trang web, sản
phẩm và dịch vụ na ná nhau và họ thoải mái tiếp cận các nguồn thông tin nhờ Internet
và các thiết bị điện tử bỏ túi.
Cho nên, việc chiếm được một vị trí bán lẻ “đẹp” đã trở thành lỗi thời.
Việc quá nhiều lựa chọn khiến khách hàng khó tính hơn. Vì vậy, doanh nghiệp phải tạo
ra một trải nghiệm đặc biệt thú vị khiến khách hàng “bị nghiện”.
Doanh nghiệp nên tái cấu trúc dựa trên năm sự thay đổi thị hiếu tiêu dùng: Từ nhu cầu
hàng hóa vật chất đến khao khát trải nghiệm tinh thần, từ đồng bộ hóa đến cá biệt hóa,
từ độc hữu đến dân chủ, từ nhu cầu sở hữu những sản phẩm mới đến yêu cầu phải có
những sản phẩm mới ngay lập tức và từ cá nhân đến cộng đồng.
Doanh nghiệp phải nhớ rằng, ba nguyên tắc vận hành mang tính chiến lược quyết định
thành công là: Sự kết nối thần kinh, hệ thống phân phối chủ động và kiểm soát chuỗi giá
trị. Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu không có sự phát triển
tương ứng của công nghệ, bao gồm Internet và toàn cầu hóa. Và, trong làn sóng thứ ba,
người tiêu dùng đánh đồng tất cả thành một khái niệm chung duy nhất: “Thương hiệu”.

Người tóm tắt
Trần Phú An

Leave a Reply

Be the First to Comment!

avatar
  Subscribe  
Notify of